e-mail: emiks@gmail.com

+38 (044) 227-03-03, (050) 346-03-03

Разработка бизнес модели


 

   Исследование 2005 г. журнала Economist подтвердило следующее: более 50% руководителей верят, что инновации бизнес-моделей будут иметь большее значение для успеха, чем инновации в продуктах или услугах. К таким же выводам пришли исследователи IBM в 2009 г. В наше нестабильное время некоторые СЕО уже ищут возможности привнести новизну в свои бизнес-модели, чтобы отвечать изменениям, происходящим на рынке.

 

   Топ-менеджеры закрепившихся на рынке компаний задаются вопросом, почему так сложно добиваться успеха и роста, реализуя инновации бизнес-моделей? Наше исследование выделило две проблемы. Первая – отсутствие определенности. Практически не существует полноценных исследований, которые проводились бы в процессе развития бизнес-модели. Вторая – немногие компании досконально знают свою существующую бизнес-модель – ее суть, взаимосвязи, а также сильные и слабые стороны. Поэтому они не знают, когда им достаточно использовать свой основной бизнес, а когда для успешного развития требуется новая бизнес-модель.

 

   Исследовав эти проблемы на примере десятков компаний, мы определили, что чаще всего новые бизнес-модели на первых порах выглядят непривлекательно как для сотрудников, так и акционеров. Чтобы увидеть новые возможности, компаниям нужна карта маршрута.

 

   Наша карта состоит из трех простых шагов. Первый: понять, что успех начинается вовсе не с размышлений о бизнес-модели, а с мыслей о возможности удовлетворить реального клиента, которому необходимо что-то сделать. Второй шаг: составление плана того, как ваша компания будет удовлетворять эту потребность с прибылью для себя. В нашей модели такой план имеет четыре элемента. Третий шаг: сравнить созданную модель с той, которая у вас имеется на данный момент, чтобы проанализировать, насколько глобальными должны быть изменения, чтобы использовать возможность. После этого вы поймете, можете ли продолжать использовать вашу модель и организацию или вам необходимо выделить новое подразделение для реализации новой бизнес-модели. Каждая успешная компания уже удовлетворяет потребность клиента, используя эффективную бизнес-модель, причем неважно, понимает она ее или нет. Давайте проанализируем этот процесс.

 

Бизнес-модель: определение

На наш взгляд, бизнес-модель состоит из четырех взаимосвязанных и дополняющих друг друга элементов, которые в совокупности создают и предоставляют ценность. Самое важное – создание ценности.

 

Предложение ценности покупателю.

Успешная компания отличается от других тем, что смогла найти способ создания ценности для клиентов, то есть помогла сделать важную для них работу. Под словом «работа» мы подразумеваем фундаментальную проблему, которую в определенных условиях необходимо решить. Как только нам становится понятна эта «работа» и все ее параметры, включая весь процесс реализации, мы можем создать предложение. Чем важнее эта «работа» для клиента, меньше уровень его удовлетворенности теми предложениями, которые есть на рынке, а также чем лучше ваше решение проблемы (и, конечно же, чем ниже его стоимость), тем выше ценится ваше предложение ценности покупателю. Об этом более подробно поговорим далее.

 

Формула прибыли – это детальный план, определяющий действия компании в создании ценности для себя, в то же время предоставляя ценность клиенту. Подобный план состоит из следующих пунктов:

 

■ модель дохода: цена, помноженная на объем;

■ структура затрат: прямые затраты, непрямые затраты, экономики масштаба. Структура затрат определяется в основном затратами на ключевые ресурсы, требующиеся для бизнес-модели;

■ модель рентабельности: при ожидаемых объемах и структуре затрат каждая транзакция должна делать свой вклад, чтобы была получена желаемая прибыль;

■ оборачиваемость ресурсов: как быстро мы сможем обновить материально-производственные запасы и активы. Словом, насколько успешно мы сможем использовать ресурсы для поддержания ожидаемых объемов и достижения прогнозируемой прибыли.

 

Считается, что понятия «формулы прибыли» и «бизнес-модель» взаимозаменяемы. Однако то, как вы зарабатываете, – лишь часть модели. Мы обнаружили, что намного полезнее начинать с определения цены, которая позволила бы выполнить «работу» (предоставить ценность), и уже отталкиваясь от цены, определить, какими должны быть переменные издержки и маржа. Это, в свою очередь, даст возможность понять, какой должна быть скорость оборачиваемости ресурсов для того, чтобы получить ожидаемую прибыль.

 

Ключевые ресурсы – это такие активы, как люди, технологии, продукты, оборудование, дистрибуция и бренд, необходимые для предоставления ценности ключевому клиенту. Фокусироваться в данном случае необходимо на ключевых элементах, создающих ценность для клиентов и компании, а также на их взаимодействии. (Каждая компания имеет общие ресурсы, которые ее не дифференцируют.)

 

Ключевые процессы. Операционные и управленческие процессы успешных компаний позволяют им предоставлять ценность таким способом, который можно успешно повторять и увеличивать в масштабе. Они могут включать в себя повторяющиеся процессы: тренинги, развитие, производство, бюджетирование, планирование, продажи и оказание услуг. Ключевые процессы также включают в себя правила компании, ее системы показателей и нормы.

 

Эти четыре элемента являются строительными блоками любого бизнеса. Ценностное предложение и формула прибыли определяют ценность для клиента и компании. Ключевые ресурсы и ключевые процессы описывают то, как эта ценность будет предоставлена. Несмотря на то, что эта парадигма кажется простой, ее сила заключается в сложной взаимозависимости элементов, из которых она состоит. Серьезные изменения любого из них влияют на всю модель. Успешные бизнесы находят более или менее стабильную систему, в которой каждый из этих элементов последовательно связан друг с другом и взаимодополняют один другой.

 

Когда нужна новая бизнес-модель

Компаниям, укрепившимся на рынке, не стоит недооценивать инновации бизнес-моделей. Они зачастую могут создавать новые продукты, подрывающие позиции конкурентов, не приводя к серьезным изменениям их собственных бизнес-моделей.

 

Нами были выделены пять стратегических ситуаций, в которых требуются изменения бизнес-моделей.

 

1. Возможность с помощью прорывных инноваций удовлетворить потребности многочисленных групп потенциальных клиентов, которые исключены из рынка, поскольку существующие решения для них слишком сложны или дороги. Это включает в себя возможность делать продукты на развивающихся рынках более демократичными.

2. Возможность капитализировать за счет новой технологии, строя на ее основе новую бизнес-модель (Apple и МР3-плеер), или использовать проверенную технологию, выводя ее на абсолютно новый рынок (скажем, предлагая военные технологии для организации коммерческих полетов в космос).

3. Возможность использовать сфокусированность на выполнении «работы», где ее еще нет. Это распространенная ситуация для сфер, в которых компании фокусируются на продукте или клиентских сегментах, что приводит к улучшению существующих продуктов, увеличивая коммодизацию со временем. Сфокусированность на «работе» позволяет компаниям заново определить прибыльность индустрии. Например, когда фирма FedEx вышла на рынок доставки посылок, она не пыталась конкурировать с помощью более низких цен или лучшего маркетинга. Вместо этого она сосредоточилась на том, чтобы удовлетворить потребности клиентов, которыми раньше никто не занимался: потребность получить посылку намного быстрее и быть уверенными в надежности услуги. Чтобы это сделать, компании пришлось эффективно интегрировать свои ключевые процессы и ресурсы. Бизнес-модель, получившаяся в результате, дала FedEx серьезное конкурентное преимущество, которое лишь спустя много лет смогла скопировать компания-конкурент UPS.

4. Потребность защищаться от прорывных инноваций в низкоценовом сегменте.

5. Потребность реагировать на изменяющиеся условия конкуренции. То, что станет приемлемым решением на рынке, неизбежно изменит с течением времени список лидеров рыночного хит-парада, а также сегменты товаров массового потребления.

Безусловно, компаниям не стоит спешить изменять свою бизнес-модель, если они не уверены в том, что потенциальные возможности стоят усилий. Более того, новая бизнес-модель должна быть не только новой для компании, а и новой для всей индустрии или рынка. В противном случае компания зря потратит время и деньги.

 

Ответы на следующие вопросы помогут вам определить, принесут ли изменения бизнес-модели приемлемые результаты. Положительные ответы существенно увеличат шансы того, что инновации бизнес-модели будут успешными.

 

■ Можете ли вы объединить «работу» с четким и привлекательным предложением ценности покупателю?

■ Можете ли вы создать модель, в которой все элементы – предложение ценности покупателю, формула прибыли, ключевые ресурсы и ключевые процессы – будут взаимодействовать, чтобы «работа» была сделана как можно эффективнее?

■ Можете ли вы создать новый процесс развития бизнеса, который не зависел бы от зачастую негативного влияния вашего основного бизнеса?

■ Подорвет ли новая бизнес-модель позиции конкурентов?

 

Создание новой модели для нового бизнеса не означает, что существующая модель находится под угрозой или должна быть изменена. Новая модель часто усиливает и дополняет главный бизнес.